Just in time – največja neizkoriščena priložnost v proizvodnji
“Kar delamo, to smo. Odličnost torej ni proces, ampak navada.” (Will Durant)
Ste kdaj pomislili, kako je nekdo prišel do statusa velikana v industriji? Ne mislimo na tiste, ki se jim je nasmehnila sreča, čeprav je srečo vedno dobro imeti na svoji strani, temveč mislimo na tiste revolucionarje, katerih ideje, znanje, spretnosti in trdo delo so oblikovali in usmerjali prihodnost poslovanja.
Dovolj je, da malo pobrskamo po preteklosti in najdemo tiste zanimive primerke, ki so postali hrbtenica in vzor industrije. Zato se bomo danes vrnili v povojno Japonsko, kjer se je poslovna strategija uspešno razvila na osnovi koncepta končne učinkovitosti vseh proizvodnih procesov.
Japonska proizvodnja je bila po vojni v krizi in podjetja so iskala načine, ki bi jim pomagali vzpostaviti uspešno poslovanje. V krizi se je znašla tudi japonska industrija, saj so proizvodni stroški zaradi pomanjkanja surovin narastli, japonski narod pa si novih avtomobilov ni bil zmožen privoščiti. Tako, kot se vedno zgledujemo po najboljših, so vodilni ljudje Toyote pogledali čez lužo in ugotovili, da so v ameriški avtomobilski industriji nekateri proizvajalci na poti proti revoluciji.
Henry Ford sicer ni razvil prvega avtomobila, je pa razvil tehniko standardizacije proizvodnje, ki je zmanjšala proizvodne stroške in ocenila natančno število zalog glede na povpraševanje – s tem pa omogočila ljudem srednjega sloja, da si svoj avto prvič lahko privoščijo. Za japonsko proizvodnjo, ki je po vojni utrpela pomanjkanje surovin, je bilo ključnega pomena, da z manjšimi zalogami ustvarijo produkt, ki bo dostopen skoraj vsakemu japonskemu kupcu. Toyota, navdahnjena nad Fordom, je posledično razvila svoj proizvodni sistem. Namesto, da bi čakali na boljše čase in upali na povečanje surovin na trgu, so izkoristili dano in proizvodnjo prilagodili »just in time« (slo. ravno v času).
“Napredek pomeni, da počnemo nekaj, česar nismo še nikoli storili.” (Shigeo Shingo)
Pojem “just in time”, ki ga danes uporabljamo v opisu proizvodnih procesov, je povsem preprost: proizvaja se samo tisto, kar je potrebno, kadar je to potrebno in v količinah, ki so potrebne. To pomeni, da odvečnega presežka materiala v proizvodnji ni, stroški skladiščenja pa so posledično minimalni.
Za »just in time« proizvodnjo je potrebno skrbno načrtovanje, skladno ekipno delo in učinkovita razporeditev dela, česar pa ne moremo doseči čez noč. Ker so naše zaloge minimalne, moramo neprestano skrbeti, da je komunikacija z našimi dobavitelji jasna, saj ta omogoča nemoten pretok materialov. Najpomembnejše pa je, da spremljamo kaj se dogaja na trgu in se naučimo predvideti potrebe naših kupcev, saj nam to omogoča, da ne ustvarjamo nepotrebnih surovin, ki nato postanejo odpadki.
“Najbolj nevarna vrsta odpadkov je odpadek, ki ga nismo prepoznali.” (Shigeo Shingo)
Toyota je razvila sistem, ki ne ustvarja odpadkov in kot odpadek opredelila vse, kar ne prinaša vrednosti, naj si bo to v obliki časa, blaga ali prostora. Ključnega pomena je namreč, da odpadke pravočasno prepoznamo in nam tako v nadaljnjih korakih ne upočasnjujejo proizvodnje. Sistem podjetja namreč temelji na zaupanju med nadrejenimi, zaposlenimi in dobavitelji, hkrati pa mora biti v vsakem trenutku dovolj fleksibilen, da se prilagodi zahtevam trga. Čeprav zveni utopično, je harmonija v sistemu nujna, saj nestabilnost v enem samem delčku sistema lahko vpliva na splošno stanje in kakovost končnega izdelka.
Z željo po čim manjši nestabilnosti je Toyota razvila še en ključni element »just in time« strategije – avtonomijo proizvodnega sistema. Z namenom zmanjšanja proizvodnje izdelka z napako, so se stroji po zaznavi napake ustavili, celotna proizvodnja pa je lahko nadaljevala s proizvodnjo šele takrat, ko se je napaka odpravila.
“Če vedno znova počnemo tisto, kar smo vedno počeli, bomo vedno znova dobili tisto kar smo vedno dobivali.” (neznan avtor)
Danes je Toyota nedvomno ena največjih podjetji v avtomobilski panogi, njihov uspeh pa služi kot zanesljiv dokaz potenciala »just in time« strategije. Toda kljub dejstvu, da se ta strategija preučuje že leta, ostaja znano, da izvajanje »just in time« strategije ni tako enostavno, kot bi si želeli. Dovolj je že spoznanje, da mora natančna količina delov doseči pravo mesto v pravem trenutku, da bo proizvodnja omogočena.
Strategija “just in time” zahteva celovito prilagoditev dela in sistematično načrtovanje, vendar na koncu podjetje pripelje do učinkovite proizvodnje, ki odpravlja napake v izdelavi, posledično pa tudi nadzor, reklamacije ter druge odpadke, ki upočasnjujejo proizvodnjo. Stroški proizvodnje se zmanjšujejo z vlaganjem v učinkovitost in premišljeno organizacijo nabavne verige, brez da bi povečali ceno izdelka. Kljub temu ključni dejavnik dobre »just in time« strategije ostaja neprekinjeno delo na racionaliziranju procesov, ki zagotavljajo brezhibno kakovost delov in končnih izdelkov. Ker nihče, ki si prizadeva za uspeh, ne sme pozabiti, da se cena veličine imenuje odgovornost. (Winston Churchill)
Preveo i prilagodio Matevž Kopar, direktor, Omnizon Networks Slovenija
Autor: Gordan Smadilo, project manager, Omnizon Networks