Just In Time – najveća neiskorištena prilika u proizvodnji
“Ono smo što neprestano činimo. Izvrsnost, stoga, nije postupak, već navika.” (Will Durant)
Jeste li ikad razmišljali o tome kako je netko došao do statusa velikana u industriji? Ne mislimo na one kojima se sreća osmjehnula (iako je nju uvijek dobro imati na svojoj strani), već na one revolucionare čije su ideje, znanja, vještine i trud oblikovale i usmjerile budućnost poslovanja. Dovoljno je samo malo pogledati u prošlost kako bi pronašli zanimljive primjere koji su postali okosnica ili uzor neke industrije. Mi ćemo se zato danas vratiti u poslijeratni Japan gdje se uspješno razvila poslovna strategija utemeljena na konceptu krajnje učinkovitosti svih proizvodnih procesa.
Nakon rata, japanska se proizvodnja našla u krizi te je trebalo otkriti način kako ju ponovno postaviti na stabilne noge. Nagli pad potražnje za automobilima i visoki troškovi proizvodnje, destabilizirali su cijelu automobilsku industriju, iz čega nije bila isključena ni Toyotina djelatnost. Proučavajući proizvodnju automobila u SAD-u, posebice tehniku Henryja Forda, Toyotini vodeći ljudi shvatili su mogućnosti standardizacije proizvodnje i njenog segmentiranja na izvedive korake. Također su primijetili kako se police američkih supermarketa pune tek nakon što kupac uzme proizvod, što je dućanima osiguravalo naručivanje samo onih količina koje kupci zapravo traže i smanjivanje zaliha. Za japansku proizvodnju kojoj je nedostajalo resursa, smanjivanje zaliha bilo je ključ oko kojeg je Toyota razvila svoj proizvodni sustav, danas poznat pod nazivom “just in time”.
“Napredak uglavnom znači raditi nešto što još nikad nismo radili” (Shigeo Shingo)
Koncept „proizvodnje u pravo vrijeme“ zapravo je jednostavan: proizvodi se samo ono što je potrebno, kad je potrebno i u količinama koje su potrebne. Provedba, s druge strane, nije. Potrebni su pomno planiranje, dobar timski rad, učinkovit raspored te usklađenost koja se ne postiže preko noći. A kako su zalihe svedene na minimum, mora se osigurati savršen protok materijala, i to putem dobre suradnje i komunikacije s dobavljačima. Kako bi se predvidjeli svi potencijalni zastoji, idealno je imati veći broj dobavljača koji su locirani blizu proizvodnje te su sposobni dostaviti dijelove u traženom roku i prilagoditi se promjenama. Naravno, kako bi se proizvodnja usavršila, važno je otkriti što tržište traži da se ne bi proizvodili viškovi ili nepotrebna roba koja onda predstavlja gubitak.
“Najopasnija vrsta gubitka je gubitak koji nismo prepoznali” (Shigeo Shingo)
Toyota je razvila sustav utemeljen na potpunoj eliminaciji gubitaka. A kao gubitak definirano je sve ono što ne donosi vrijednost: u obliku vremena, robe ili prostora. Kako bi se gubitak mogao otkloniti, vrlo ga je nužno prepoznati da ne bi u daljnjim koracima usporavao proizvodnju. Sustav u bilo kojem trenutku mora biti dovoljno fleksibilan da se prilagodi zahtjevima tržišta, a vrlo je bitan i rad na povjerenju između nadređenih, zaposlenih i dobavljača. Iako zvuči utopistički, sklad u sustavu je nužan jer podbacivanje u jednom dijelu utječe na cjelokupno stanje i kvalitetu proizvoda. Tu je Toyota razvila još jedan ključan element just in time strategije – autonomizaciju proizvodnog sustava. Naime, kako bi se minimiziralo stvaranje proizvoda s greškom, strojevi staju uslijed njene detekcije, a cijela proizvodnja se nastavlja tek nakon što se greška otkloni.
“Ako uvijek iznova radiš ono što si uvijek radio, uvijek ćeš iznova dobivati ono što si uvijek dobivao.” (nepoznati autor)
Toyota je danas nesumnjivo jedan od velikana automobilske industrije i njihov uspjeh služi kao čvrst dokaz potencijala koji leži u just in time strategiji. No, unatoč tome što se ona godinama dubinski proučavala i o njoj je napisana brojna literatura, ostaje činjenica da njena implementacija nije lagana. Dovoljno je zastrašujuća spoznaja da vrlo precizna količina dijelova mora stići na pravo mjesto, točno u pravo vrijeme kako bi proizvodnja uopće bila moguća. Stoga just in time zahtijeva kompletnu adaptaciju rada i sustavno planiranje, ali u konačnici dovodi do efikasne proizvodnje koja eliminira stvaranje proizvoda s greškom (pa slijedno tome i kontrole, reklamacije i ostali gubitak koji usporava proizvodnju). Troškovi proizvodnje se smanjuju ulaganjem u učinkovitost i pametnom organizacijom lanca opskrbe, a pritom se ne povećavaju cijene proizvoda. Ipak, ključni faktor dobrog JIT-a ostaje neprekidan rad na unapređenju procesa kako bi kvaliteta dijelova i konačnog proizvoda ostala besprijekorna. Jer nitko tko teži uspjehu ne smije zaboraviti da se cijena veličine zove odgovornost (Churchill).
Autor: Gordan Smadilo, project manager, Omnizon Networks